O papel do líder diante da automação e do avanço da onipresente IA

Conselhos de administração, investidores, corpos diretivos e o próprio mercado passaram a exigir das empresas e de seus colaboradores, cada vez mais, respostas imediatas diante do avanço da inteligência artificial. A narrativa dominante parte de algumas premissas, como a de que se as companhias não se adaptarem vão ficar para trás, ou ainda aquela que intui que todos os concorrentes estão “mais avançados e preparados do que nossa organização”. 

E foi dessa forma, frequentemente sem mais reflexões ou detalhadas análises nos bastidores, que em alguns poucos meses (ChatGPT veio a público há menos de 4 anos) a IA deixou de ser uma promessa distante e passou a ser tratada como uma necessidade imediata e única para a sobrevivência corporativa. E, sendo um especialista no tema, seria difícil alegar que urgência e preocupação com o assunto não deveriam estar, de fato, no radar de 100 entre 100 executivos. 

Mas existe um paradoxo, uma contradição, que permeia o dia a dia de todos que tentam implementar soluções efetivas baseadas em IA nos seus negócios, e que é frequentemente negligenciada: a “urgência externa” (ou até mesmo “conceitual”) contrasta com uma realidade interna corporativa muito mais complexa e lenta, associada ao processo de adoção de novas tecnologias. 

Dentro das organizações, a aceitação e uso da inteligência artificial ainda ocorrem de forma desigual e assimétrica. Embora ferramentas como ChatGPT, OpenClaw, Claude, Gemini e outras soluções generativas tenham atingido milhões de usuários em tempo recorde, o uso corporativo não acompanha o mesmo ritmo de crescimento. Muitas empresas anunciam iniciativas, criam áreas dedicadas e comunicam projetos de inovação, mas enfrentam dificuldades para transformar isso em valor concreto, além dos pilotos ou iniciativas pontuais. E esse descompasso revela que o principal obstáculo para uma adoção mais consistente não é tecnológico, mas sim cultural. 

Pesquisas recentes reforçam esse cenário ao mostrar que uma grande parcela das empresas (80%) que implementaram IA ainda não conseguiu capturar ganhos relevantes de produtividade. Em alguns casos, o efeito foi até contrário. Colaboradores passaram a utilizar ferramentas de inteligência artificial, mas gastaram tempo adicional revisando, ajustando e validando os resultados porque não têm confiabilidade e encontram falhas disfarçadas em certezas pelo algoritmo. Em vez de acelerar o trabalho, a tecnologia adiciona uma camada de complexidade e análise até então inexistente. E esse natural cenário (afinal, trata-se de uma tecnologia nova!) evidencia a falta de preparo estrutural e de letramento digital para absorver o potencial da IA de modo realmente coerente com as necessidades do business. 

Ao mesmo tempo, existe um fenômeno acontecendo dentro das equipes. Mesmo quando incentivados a usar inteligência artificial, muitos profissionais demonstram resistência. Essa resistência não está necessariamente ligada à dificuldade técnica, mas ao medo. Em diferentes mercados, especialmente nos Estados Unidos, já surgem relatos de colaboradores que evitam utilizar essas ferramentas por receio de estarem contribuindo para sua própria substituição no futuro próximo. Trata-se de uma reação compreensível em ambientes onde a liderança não deixa claro qual é o papel da tecnologia na evolução do trabalho. 

Outro problema recorrente é a tentativa de encaixar uma solução nova dentro de estruturas antigas. Muitas organizações continuam operando com processos rígidos, culturas avessas ao risco e modelos de gestão que não favorecem a experimentação. Nesse contexto, a inteligência artificial acaba sendo utilizada de forma superficial, sem alterar a lógica do negócio. O resultado é previsível: iniciativas que consomem recursos, oneram processos, mas não entregam qualquer transformação real (ao contrário, inclusive). 

Esse cenário reforça a importância do papel da liderança, que precisa atuar como agente de mudança. É ela quem traduz a estratégia, define prioridades e cria o ambiente necessário para que a tecnologia gere impacto. Sem direção clara, a IA se torna apenas mais uma ferramenta disponível, sem conexão com os objetivos do negócio, sem alinhamento com o propósito e nem tampouco com a vocação da organização. 

Como se o desafio fosse pequeno, além de tudo o líder possui a enorme responsabilidade de construir um ambiente de segurança psicológica para as equipes. Em um ambiente marcado por incertezas, é natural que surjam muitas dúvidas e resistências. Cabe à liderança deixar claro que a inteligência artificial não é um mecanismo de substituição por si, mas uma forma de ampliar capacidades e acelerar a geração de valor. Quando as pessoas entendem o propósito da tecnologia, a relação com ela muda. O medo dá lugar à experimentação, e a experimentação abre espaço para aprendizado. 

Outro ponto central é o investimento em letramento digital “real”. Não basta disponibilizar ferramentas e esperar que os resultados apareçam. A utilização eficiente da IA exige conhecimento, prática e contexto. Em empresas mais tradicionais, esse desafio é ainda maior, pois muitas vezes há uma lacuna significativa de habilidades digitais pelos próprios líderes mais sêniores, que falham em dar seu próprio exemplo para o quadro de colaboradores. Superar essa barreira exige um esforço contínuo de capacitação, que envolva todos os níveis da organização e pressuponha a transformação inequívoca da alta liderança. 

É importante destacar também que a adoção de inteligência artificial precisa estar conectada a problemas reais. Muitas iniciativas falham porque começam pela tecnologia, e não pela necessidade do negócio. O caminho mais eficaz é identificar onde estão os gargalos, os desperdícios e as oportunidades de ganho. A partir disso, a escolha da ferramenta se torna mais clara e direcionada. Essa abordagem prática aumenta significativamente as chances de sucesso. 

Por outro lado e como supracitado, a automação mal implementada pode gerar efeitos negativos. Exemplos disso são experiências de atendimento automatizado que não resolvem problemas ou que aumentam a frustração do cliente, pelas quais você, leitor, certamente passa todas as semanas. Quando a tecnologia é aplicada sem critério, ela compromete a percepção de valor da marca e a experiência do cliente.  

Mas então, como ter êxito nessa jornada? Pois bem, empresas que conseguem avançar na adoção de IA partilham de algumas características comuns. Por exemplo, elas tratam a tecnologia como uma capacidade organizacional, e não como um projeto isolado. Também trabalham com ciclos curtos de aprendizado, testam rapidamente e ajustam com frequência. Mais importante ainda, envolvem as pessoas no processo desde o início, criando um senso de pertencimento e colaboração. E as pessoas ajudam a definir quais aplicações trarão soluções concretas de problemas que afetam clientes e ao negócio, em si. 

Não sou um neoludita ou alguém desconectado dos fatos, ao contrário. A transição para um mundo em que a inteligência artificial permeia todos os aspectos da existência e dos negócios é absolutamente inevitável. Negar essa realidade não é uma opção viável. No entanto, avançar sem considerar o fator humano e o imperativo de que a tecnologia tem o papel de servir às pessoas em última análise, também não funciona. O verdadeiro desafio está em equilibrar essas duas dimensões com concretude, pragmatismo e um olhar mais amplo e de longo prazo. E é exatamente para isso que precisamos de lideranças cada vez mais relevantes, impactantes e capazes de inovar com propósito e foco. 

 

*Fernando Moulin é CEO & Founder da Polaris Group, aceleradora estratégica de negócios, professor e palestrante internacional, especialista em transformação digital e experiência do cliente e coautor dos best-sellers "Inquietos por natureza", "Você brilha quando vive sua verdade" e “Foras da curva” (todos da Editora Gente, 2024) - E-mail: fernandomoulin@nbpress.com.br. 

 

Sobre Fernando Moulin 

Fernando Moulin é CEO & Founder da Polaris Group, aceleradora estratégica de negócios que atua como bússola organizacional em tempos de incerteza, apoiando líderes e empresas a transformar complexidade em vantagem competitiva. Nascido em 1976, na cidade de Volta Redonda (RJ), ele é um dos principais especialistas brasileiros em transformação digital, inovação e gestão da experiência do cliente, além de ser um dos pioneiros do Marketing Digital/CRM no país. Graduado em Engenharia Química pela Unicamp, possui MBA Executivo Internacional pela FIA-USP e realizou cursos de marketing e negócios em diversas instituições internacionais, como Kellogg/NorthWestern (Estados Unidos), INSEAD (França), Cambridge (Reino Unido) e Lingnan University (China). Eleito em 2022 para o Hall of Fame da Associação Brasileira de Dados (ABEMD), tem mais de 25 anos de experiência e passagens executivas em funções de liderança em grandes organizações, como Telefônica/Vivo, Cyrela, Nokia, Pão de Açúcar, Claro, Citibank, entre outras. Cofundador da Malbec Angels, mentor de startups e advisor estratégico, também é palestrante profissional e professor de disciplinas ligadas a suas áreas de expertise em instituições como ESPM, INSPER e Live University, além de ser colunista de diversos veículos importantes de mídia, jurado de premiações de mercado e partner da Sponsorb, empresa boutique de business performance. Fernando também é coautor das obras coletivas best-sellers "Inquietos por natureza", organizada por João Kepler, "Você brilha quando vive sua verdade: transformando fragilidades em fortalezas", organizada por Eduardo Shinyashiki e Kareemi, e “Foras da curva: construa resultados que falam por si próprios”, organizada por Luiz Fernando Garcia, todas publicadas pela Editora Gente. Para mais informações, acesse: www.fernandomoulin.com, www.linkedin.com/in/fernandomoulin/ ou veja a palestra no TEDxSP: https://www.youtube.com/watch?v=6tUJuZopcsA 

  

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