O custo invisível da liderança: depressão e decisões sob pressão no topo das empresas
Por Lúcio Eroli
Divulgação
Em um momento marcado por reestruturações, metas agressivas, pressão por resultados e ciclos constantes de incerteza econômica, cresce também um fenômeno menos visível nas empresas: o sofrimento psíquico de quem está no topo.
A narrativa dominante ainda sustenta a ideia de que líderes precisam ser estáveis, resilientes e capazes de operar sob pressão contínua. No entanto, dados recentes indicam um cenário mais complexo. Estudos publicados pelo Journal of Occupational Health Psychology apontam que cerca de 26% dos executivos apresentam sintomas compatíveis com depressão, enquanto dados do Calm’s Executive Mental Health Study mostram que uma parcela significativa relata níveis elevados de estresse e sobrecarga emocional.
Esse contexto revela um paradoxo central da liderança contemporânea: quanto maior o nível de responsabilidade, maior tende a ser o isolamento psíquico.
Do ponto de vista psicanalítico, o líder não exerce apenas uma função operacional. Ele representa estabilidade, direção e tomada de decisão para toda a organização. Esse lugar simbólico, no entanto, impõe uma exigência silenciosa de controle permanente, na qual o sofrimento não encontra espaço legítimo de expressão.
Na clínica, isso aparece de forma recorrente. Executivos não aparecem dizendo “estou deprimido”. Chegam falando de exaustão, irritabilidade, perda de sentido, dificuldade de decisão. A depressão, nesses casos, muitas vezes se apresenta mascarada por produtividade. E o pior: muitos líderes buscam apoio psicológico após um rompimento com o cônjuge, pois dentro de casa fica muito mais difícil sustentar o avatar do “executivo de sucesso”.
Sob a ótica da neurociência, talvez seja hora de revisitar o que chamamos de alta performance. A exposição prolongada ao estresse, frequentemente naturalizada em posições de liderança, mantém o organismo em estado contínuo de alerta e sustenta a liberação de cortisol, o hormônio do estresse. O que se interpreta como resiliência pode, na prática, estar comprometendo o próprio funcionamento do cérebro: a amígdala se torna mais reativa, amplificando a percepção de ameaça, enquanto o córtex pré-frontal, essencial para o pensamento estratégico e a tomada de decisão, perde eficiência.
O resultado não é apenas um estilo de liderança mais tenso, mas cognitivamente limitado, com decisões mais rápidas, porém menos elaboradas, e menor capacidade de reflexão em cenários complexos. E o custo não se restringe ao campo mental, ele também se reflete no corpo, com o aumento do risco de problemas cardiovasculares, como infarto e AVC. E quem mais sofre com tudo isso: os liderados, pois a escuta ativa já está muito prejudicada e as percepções que derivam de um estado mental estável, já não se apresentam mais ativas.
Essa dinâmica é amplificada por outro fator recorrente no topo das organizações: a solidão. Quanto mais elevado o cargo, menor tende a ser a possibilidade de troca genuína. Conforme matéria publicada pela Forbes, 50% dos CEOs e executivos sêniores enfrentam isolamento e solidão em algum momento de suas carreiras. Desse grupo, mais da metade (61%) acredita que esse isolamento impacta negativamente seu desempenho no trabalho. Se levarmos essa visão para a esfera pessoal, os impactos são ainda mais consideráveis: ausência de presença de qualidade, abuso de substâncias, desde remédios controlados, bebidas alcoólicas, entre outras.
Na prática, o que se observa é um acúmulo progressivo de tensão psíquica sem espaço de elaboração. A lógica da alta performance contínua, somada à ausência de limites claros, faz com que o sujeito passe a existir prioritariamente na função. A identidade se estreita. O resultado ganha centralidade. O desgaste se torna invisível.
O assunto é tão relevante que o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) atualizou a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), tornando obrigatória, até maio de 2026, a inclusão dos riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) das empresas. Com isso, a saúde mental deixa de ser apenas uma iniciativa de bem-estar e passa a integrar o campo do compliance, trazendo implicações jurídicas e financeiras para as empresas que não se adequarem. A mudança exige uma abordagem mais estrutural, focada nas causas organizacionais do adoecimento, como metas abusivas, jornadas excessivas e assédio moral. Eu particularmente não acredito que a NR-1 trará em seu âmago a alta liderança, porém os liderados já trarão uma temperatura importante do ambiente psicoemocional dessa organização.
O que está em jogo não é apenas o bem-estar individual, mas também a sustentabilidade das decisões e das próprias organizações. Em um ambiente cada vez mais complexo, a capacidade de refletir, elaborar e sustentar ambivalências torna-se tão estratégica quanto a execução.
Talvez o maior desafio contemporâneo da liderança não seja manter a aparência de controle, mas criar condições internas para sustentar a própria experiência humana. Porque, no limite, não existe decisão consistente sem um líder que escute, pondere e raciocine, e não apenas seja responsivo ao caos de uma vida instável emocionalmente.
A narrativa dominante ainda sustenta a ideia de que líderes precisam ser estáveis, resilientes e capazes de operar sob pressão contínua. No entanto, dados recentes indicam um cenário mais complexo. Estudos publicados pelo Journal of Occupational Health Psychology apontam que cerca de 26% dos executivos apresentam sintomas compatíveis com depressão, enquanto dados do Calm’s Executive Mental Health Study mostram que uma parcela significativa relata níveis elevados de estresse e sobrecarga emocional.
Esse contexto revela um paradoxo central da liderança contemporânea: quanto maior o nível de responsabilidade, maior tende a ser o isolamento psíquico.
Do ponto de vista psicanalítico, o líder não exerce apenas uma função operacional. Ele representa estabilidade, direção e tomada de decisão para toda a organização. Esse lugar simbólico, no entanto, impõe uma exigência silenciosa de controle permanente, na qual o sofrimento não encontra espaço legítimo de expressão.
Na clínica, isso aparece de forma recorrente. Executivos não aparecem dizendo “estou deprimido”. Chegam falando de exaustão, irritabilidade, perda de sentido, dificuldade de decisão. A depressão, nesses casos, muitas vezes se apresenta mascarada por produtividade. E o pior: muitos líderes buscam apoio psicológico após um rompimento com o cônjuge, pois dentro de casa fica muito mais difícil sustentar o avatar do “executivo de sucesso”.
Sob a ótica da neurociência, talvez seja hora de revisitar o que chamamos de alta performance. A exposição prolongada ao estresse, frequentemente naturalizada em posições de liderança, mantém o organismo em estado contínuo de alerta e sustenta a liberação de cortisol, o hormônio do estresse. O que se interpreta como resiliência pode, na prática, estar comprometendo o próprio funcionamento do cérebro: a amígdala se torna mais reativa, amplificando a percepção de ameaça, enquanto o córtex pré-frontal, essencial para o pensamento estratégico e a tomada de decisão, perde eficiência.
O resultado não é apenas um estilo de liderança mais tenso, mas cognitivamente limitado, com decisões mais rápidas, porém menos elaboradas, e menor capacidade de reflexão em cenários complexos. E o custo não se restringe ao campo mental, ele também se reflete no corpo, com o aumento do risco de problemas cardiovasculares, como infarto e AVC. E quem mais sofre com tudo isso: os liderados, pois a escuta ativa já está muito prejudicada e as percepções que derivam de um estado mental estável, já não se apresentam mais ativas.
Essa dinâmica é amplificada por outro fator recorrente no topo das organizações: a solidão. Quanto mais elevado o cargo, menor tende a ser a possibilidade de troca genuína. Conforme matéria publicada pela Forbes, 50% dos CEOs e executivos sêniores enfrentam isolamento e solidão em algum momento de suas carreiras. Desse grupo, mais da metade (61%) acredita que esse isolamento impacta negativamente seu desempenho no trabalho. Se levarmos essa visão para a esfera pessoal, os impactos são ainda mais consideráveis: ausência de presença de qualidade, abuso de substâncias, desde remédios controlados, bebidas alcoólicas, entre outras.
Na prática, o que se observa é um acúmulo progressivo de tensão psíquica sem espaço de elaboração. A lógica da alta performance contínua, somada à ausência de limites claros, faz com que o sujeito passe a existir prioritariamente na função. A identidade se estreita. O resultado ganha centralidade. O desgaste se torna invisível.
O assunto é tão relevante que o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) atualizou a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), tornando obrigatória, até maio de 2026, a inclusão dos riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) das empresas. Com isso, a saúde mental deixa de ser apenas uma iniciativa de bem-estar e passa a integrar o campo do compliance, trazendo implicações jurídicas e financeiras para as empresas que não se adequarem. A mudança exige uma abordagem mais estrutural, focada nas causas organizacionais do adoecimento, como metas abusivas, jornadas excessivas e assédio moral. Eu particularmente não acredito que a NR-1 trará em seu âmago a alta liderança, porém os liderados já trarão uma temperatura importante do ambiente psicoemocional dessa organização.
O que está em jogo não é apenas o bem-estar individual, mas também a sustentabilidade das decisões e das próprias organizações. Em um ambiente cada vez mais complexo, a capacidade de refletir, elaborar e sustentar ambivalências torna-se tão estratégica quanto a execução.
Talvez o maior desafio contemporâneo da liderança não seja manter a aparência de controle, mas criar condições internas para sustentar a própria experiência humana. Porque, no limite, não existe decisão consistente sem um líder que escute, pondere e raciocine, e não apenas seja responsivo ao caos de uma vida instável emocionalmente.
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camila.nestor@globalprconsulting.com